今回『スターバックスの教え』を手に取ったのは、人材育成というものに改めて興味を持ったからです。
私はこれまで、あまり人材育成に積極的ではありませんでした。基本的には即戦力となる人材を採用し、仕事を任せるというスタンスでした。
その理由の一つは、これまでベンチャー企業で働くことが多かったからです。
ベンチャー企業では人材の流動性が高く、せっかく育てても転職してしまうことが多いです。もちろん、私はそれ自体を悪いことだとは思っていません。私自身も、ベンチャー企業でさまざまなことに挑戦し、成長したら次の環境へ移るという経験をしてきました。
ただ、企業経営の視点から考えると、特に小さな会社にとって、教育に大きな投資をすることはリスクにもなります。
また、過去には育成に熱心な中堅社員やベテラン社員が、思うように人を育てられず、逆に教える側が疲弊して退職してしまうケースも見てきました。
本人は一生懸命教えているのに、それが相手の成長につながらず、結果として教える側が消耗してしまう。そうした光景を見ると、育成に過剰な期待を持つことには慎重にならざるを得ませんでした。
そんな中で、スターバックスのように人材育成を組織的に実現している企業は、いったい何が違うのだろうか。そこに興味を持ちました。
80時間の研修で「理念」を教えるスターバックス
本書でまず驚いたのは、スターバックスがアルバイトを含む新人研修に約80時間をかけているということです。
しかも、単にコーヒーの入れ方や接客の手順を教えるのではなく、企業理念や価値観といった上位概念を重視しているそうです。
何のために仕事をするのか。お客様にどのような体験を提供したいのか。
そうした根本的な考え方を理解してもらうことで、細かな業務手順を一つひとつ教えなくても、自分で判断して行動できる人材を育てようとしているわけです。
確かに、考え方としては非常に合理的です。
「こういうときは謝る」「こういう場合は上司に報告する」といった個別のルールを無数に教えるよりも、根底にある理念を理解してもらった方が、さまざまな状況に応用できます。
ただ、それだけの教育コストを小さな会社が負担できるのかという疑問もあります。
中小企業でもOJTという形で教育は行われていますが、それは必ずしも体系化されたものではありません。
スターバックスのすごさは、単に教育に時間をかけていることではなく、人が自ら考えて行動できるようになるための教育を、組織の仕組みとして構築していることなのだと思います。
印象に残った、二人のストアマネージャーのエピソード
今回、特に印象に残ったのが、新店舗のオープン準備を任された二人のストアマネージャーのエピソードです。
一人は積極的に周囲へ相談しながら仕事を進めていました。一方、もう一人の人は、あまり器用なタイプではなく、自分から事前に相談するタイプでもなかったそうです。この人が、目の前の仕事に追われ、肝心の事業計画をなかなか作ることができませんでした。
具体的には、こんな感じです。
「まず事業計画書を先に作ってね」と伝えると、本人は「分かりました」と答えます。ところが、しばらく経ってから「事業計画書どうなった？」と聞いても、「まだ作っていません」と返ってくる。
「なんで作らないの？」と聞くと、「業者からの問い合わせ対応が忙しくて……」という答え。
そこで「じゃあ、こういうふうに立てていこう」と伝え、「計画の立て方は分かる？」と聞くと、「分かりません」と言う。
つまり、どう計画を立てればいいのか分からないから、とりあえず目先の、自分にもできる作業を優先してしまう。そして結局、一番大事な「計画を立てる」という仕事に、いつまでも手がつかない。そういうタイプなんですよね。
これ、めちゃくちゃよくあるパターンだと思いませんか。
僕自身、こういう場面に何度も遭遇してきたので、ものすごく共感できました。
なんで先に計画からやらないんだろう、と思うんですけど、よく考えると、人は「自分ができること」で忙しくしてしまうんですよね。忙しいことを言い訳にして、自分が得意な作業・やれば確実に進む作業を先にやってしまう。その傾向は、程度の差こそあれ、誰にでもあると思います。
計画を立てるという仕事は抽象的で、経験がないと何をどう進めればいいのか分からない。一方、目の前の作業は、やれば確実に進む。だからつい、分かる方・できる方に逃げてしまう。
しかも、本来は「分からないので相談させてください」と言えばいいのですが、その相談するという判断自体ができない。人に助けを求めるスキルが身についていない、とも言えるのかもしれません。
この人の場合も、「じゃあ、いつまでに作ります」と期限を約束してもらったそうです。でも、その日が来てもう一度聞いたら、結局まだ作っていなかった。
ここなんですよね。めっちゃ共感します。
そして同時に、「これに対する有効な対策があるのなら、ぜひ知りたい」と強く思いました。
1on1で人はそこまで変われるのか
本書では、著者であるマネージャーが、この人に対して、ただ仕事の進め方を指示するのではなく、本人が自分の状況や気持ちに気づけるように、1on1で対話を重ねていきます。
そして、その過程で本人は涙を流し、自分自身の問題に気づき、やがて主体的に行動できるようになっていった——とあります。
正直に言うと、僕はこの話を読んで「1on1で、ただ話を聞いてあげただけで、本当にそんなに変わる！？」と思いました。
というのも、僕自身もこれまで、部下やメンバーと何度も1on1をやってきたからです。話を聞き、アドバイスをし、傾聴を心がけ、相手の気持ちを汲んだ上で問題を解決しようと、いろいろ試してきました。
でも、対話をきっかけに人が劇的に変わる、という経験は、正直そう多くありませんでした。多少よくなることはあっても、劇的に改善する、ということはなかなか起きないんですよね。
それがこの本では、著者が傾聴して、1on1で話を聞いてあげただけで、人が劇的に変わっている。本当にそんなに変わるものなのか——というのが、読んでいて一番ひっかかったところでした。
難しいですよね、、、
そもそも僕の1on1、ヒアリングの仕方、促し方が下手なのかも知れません。
自分では傾聴しているつもりでも、無意識のうちに質問を重ね詰問口調になり、相手にとっては尋問のようになっていたのかもしれません。
相手の気持ちに十分に共感できていたのか。安心して本音を話せる雰囲気を作れていたのか。そして、相手が自分自身で問題に気づくための対話ができていたのか。
そう考えると、これまでの自分のマネジメントにも、まだ改善の余地があるのではないかと思いました。
ただ、それでも疑問は残ります。
そもそも、対話によって本人が自分の問題に気づいたとして、それだけで仕事を進める能力まで身につくのでしょうか。
今回のこの人の場合も、心理的な問題が解消されたことと、計画を立てるスキルが身についたことは、必ずしも同じではありません。
もちろん、実際にはさまざまな経験や周囲のサポートがあったのかもしれません。しかし、本書のエピソードを読んだだけでは、そこまでの育成プロセスを十分に理解することはできませんでした。
優秀なマネージャーを育てるには、どうすればいいのか
ここで、もう一つ大きな疑問が生まれました。
仮に、著者のような対話によって人を成長させられるとしても、それはマネージャー自身の高度なスキルに依存しているのではないでしょうか。
相手の話を聞き、共感し、本人が自分で問題に気づくように導く。
これは非常に難しい技術だと思います。
では、そんなスキルを持ったマネージャーを、どうやって育てればよいのでしょうか。
人を育てるためには優秀なマネージャーが必要で、その優秀なマネージャーを育てるためには、さらに優秀なマネージャーが必要になる。
この問題をどう解決するのか、非常に興味があります。
私は「実際にやらせる」ことでしか育てられないと思っている
私自身は、マネージャーを育てる方法は、基本的には実践しかないと考えています。
本人に権限を渡し、自分の頭で考え、自分で判断して仕事を進めてもらう。
もちろん、最初からうまくいくとは思いません。
むしろ、失敗したり、困ったり、どうしたらよいかわからなくなったりするはずです。
そこで、どうしても解決できないところを上司が助けてあげる。
そして、また本人に任せる。
この繰り返しによってしか、本当の意味でのマネジメント能力は身につかないのではないかと思っています。
なぜなら、マネジメントとは、正解がわからない状況で自分の頭で考え、判断し、結果に向き合う仕事だからです。
いくら本を読んでも、研修を受けても、実際にその立場に立ってみなければわからないことが多いと思います。
しかし、その育成方法には大きなリスクがある
一方で、この方法には大きな問題があります。
実際の仕事を任せる以上、失敗すれば会社にも影響があります。顧客に迷惑をかけるかもしれませんし、チームの生産性が下がるかもしれません。
そして、そのリスクを最終的に引き受けるのは、マネージャー候補を育てている上司です。
つまり、マネージャーを育てるためには、育てる側がリスクを負う覚悟を持たなければならないということです。
これは、特に小さな会社にとって簡単なことではありません。
それでも、私は機会があれば、この方法で人を育ててみたいと思っています。
なぜなら、私自身がそうやって育ててもらったからです。
仕事を任され、自分で考え、失敗し、困ったときには助けてもらう。そうした経験の積み重ねが、自分の成長につながってきたと感じています。
もちろん、本人の意思を無視して、いきなり責任だけを押しつけるようなやり方ではうまくいかないでしょう。
しかし、本人が自ら手を挙げ、マネージャーになりたいと考えているのであれば、実践の機会を与えることは非常に有効だと思います。
ただ、こうして書いてみると、少し古臭いやり方にも感じます。
失敗しながら覚えろ、苦労して成長しろ、という根性論に近い印象もあります。
今の時代に、もっと合理的で、育てる側にも育てられる側にも負担の少ない方法があるのではないか。
そう思う一方で、今の私には、それ以外の有効な方法が思いついていません。
人材育成は本当に仕組み化できるのか
今回の読書を通じて、最も考えさせられたのはこの点でした。
スターバックスでは、理念を教え、自ら考えて行動できる人材を育てるための教育が組織的に行われています。
しかし、その教育を実践するマネージャー自身の能力は、どのように育てられているのでしょうか。
優秀なマネージャーが個人の経験や才能によって人を育てているのであれば、それは属人的な仕組みです。
一方で、スターバックスが組織全体として高い育成力を維持できているのであれば、そこには何らかの再現可能な仕組みがあるのかもしれません。
例えば、マネージャー自身への教育、実践機会の与え方、失敗したときのサポート体制、育成の成果を確認する仕組みなどです。
ただ、本書のエピソードだけでは、そこまで具体的に理解することはできませんでした。
もしかすると、スターバックスの本当の強さは、個々の教育手法ではなく、人を育てられるマネージャーを継続的に生み出せる組織の仕組みにあるのかもしれません。
もしそうであれば、ぜひその仕組みを知りたいと思います。
まとめ：まだ答えは見つかっていない
これまで私は、人材育成に時間をかけるよりも、最初からできる人に仕事を任せた方が合理的だと考えてきました。
今回の本を読んだからといって、その考えが完全に変わったわけではありません。
特に小さな会社では、教育にかけられる時間も資金も限られています。育成に投資したからといって、必ず成果が得られるわけでもありません。
それでも、今回の読書を通じて、人材育成というものをもう少し深く学んでみたいと思うようになりました。
人はどこまで育てられるのか。
人を育てる能力は、後天的に身につけられるのか。
そして、それを一部の優秀なマネージャーに依存せず、組織の仕組みとして実現できるのか。
今のところ、私にはまだ答えがありません。
自分自身が経験してきた、権限を渡して実践させ、失敗から学んでもらうという方法にも価値があると思っています。しかし、それだけが正解だとも思っていません。
今後も育成に関する本を読み、実際のマネジメントの中で試行錯誤しながら、自分なりの答えを探していきたいと思います。
スターバックスの育成の本質を理解するには、もしかすると実際に入社してみるしかないのかもしれません。
さすがに入社するつもりはありませんが（笑）。
それくらい、今回の本を読んで、人材育成というものの奥深さと難しさを感じました。